Strategische Führung auf dem Prüfstand

1. Front Matter

   Pages i-xi

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2. Strategische Führung – Aufgaben und Tätigkeitsfelder beleuchten

   1. Front Matter

      Pages 1-1

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3. Strategische Führung – Aufgaben und Tätigkeitsfelder

   1. Strategische Führung in Krisenzeiten erfolgreich meistern

      • Arndt Kaminski, Carsten Rahlf, Inga Voss

      Pages 3-15

   2. Demographiefeste Unternehmensführung: Strategische Maßnahmen zum Management einer Aging Workforce

      • Stephan A. Böhm, Florian Kunze, Miriam K. Baumgärtner, Heike Bruch

      Pages 17-32

   3. Standpunkt

      • Peter Wiegand

      Pages 33-34

4. Strategische Führung – Rollen, Gremien und Strukturen definieren

   1. Front Matter

      Pages 35-35

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5. Strategische Führung – Rollen, Gremien und Strukturen

   1. Mit dem Strategieausschuss zur effektiven Unternehmensaufsicht – Zum Prinzip der symmetrischen Überwachung

      • Markus Schimmer, Lisa Hopfmüller, Lukas Müller

      Pages 37-63

   2. Der Chief Strategy Officer: Ein Chief für alle Fälle?

      • Markus Menz, Isabel Collischonn

      Pages 65-82

   3. Die Übergabe des Staffelstabs: Auslöser, Eigenschaften und Implikationen von CEO-Wechseln

      • Sven Kunisch, Julian Weber

      Pages 83-99

   4. Entwicklungen und Trends im europäischen Arbeitsmarkt für Topmanager

      • Peder Greve, Winfried Ruigrok

      Pages 101-109

6. Strategische Führung – Charaktere und individuelle Eigenschaften verstehen

   1. Front Matter

      Pages 111-111

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7. Strategische Führung – Charaktere und individuelle

   1. Auf dem Weg zum „janusköpfigen Manager“? Komplementäre und integrierte Führungsstrukturen in Zeiten des Wandels

      • Alexander Zimmermann, Christian Welling

      Pages 113-126

   2. Narzissmus, zentrale Selbstbewertung und Kritikempfindlichkeit auf der Führungsetage

      • Rebekka Sputtek, Steven W. Floyd

      Pages 127-147

   3. Standpunkt

      • Anita R. Salt

      Pages 149-152

8. Strategische Führung – Normen und Grundsätze des Handelns hinterfragen

   1. Front Matter

      Pages 153-153

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9. Strategische Führung – Normen und Grundsätze

   1. Das ganze Spielfeld ausnutzen: Mit Soft Power zum verantwortungsvollen Management

      • Arpad A. Sölter, Eric Schulze

      Pages 155-171

   2. Standpunkt

      • Martin Schmitt

      Pages 173-185

   3. Standpunkt

      • Timo Meynhardt

      Pages 187-189

10. Strategische Führung – Aus- und Weiterbildung neu ausrichten

    1. Front Matter

       Pages 191-191

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11. Strategische Führung – Aus- und Weiterbildung

    1. Management und Strategie als Beruf Ein Plädoyer für eine Professionalisierungsinitiative

       • Günter Müller-Stewens

       Pages 193-211

Die Strategische Führung von Unternehmen ist nicht nur in einer tiefgreifenden Krise wichtig, wie wir sie zurzeit erleben. Doch gerade in Krisen wird ihre Qualität oft schonungslos offengelegt. Die Spreu trennt sich vom Weizen, und Unternehmen, die nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, können diese meist nicht mehr rechtzeitig aufbauen, um sich vor dem Schlimmsten zu bewahren. In Wissenschaft und Praxis sind wir noch ein gutes Stück davon entfernt, die individuellen und kollektiven Fähigkeiten von Führungskräften, die notwendig sind, um Unternehmen entlang des Konjunkturzyklus erfolgreich zu führen, präzise zu benennen. Wir wissen noch zu wenig über die Auswirkungen dieser Fähigkeiten und die unterschiedlichen Grade der Professionalisierung, mit denen sie prak- ziert werden. Oft wird implizit davon ausgegangen, dass erfolgreiche Unternehmen auch über eine gute Strategische Führung verfügen und weniger erfolgreiche über eine weniger professionelle. Dies mag auf den ersten Blick plausibel erscheinen. Es kann jedoch nicht überzeugen, da eine solche Annahme gewissermaßen im „Blindflug“ von Kausalitäten ausgeht, die nicht nachvollziehbar und eventuell so gar nicht vorhanden sind. Evidenzbasiertes Wissen über Voraussetzungen, Fähigkeiten, Kontext und deren Zusammenspiel im Rahmen der Strategischen Führung ist bislang erst in Ansätzen vorhanden. Dieses Wissen wäre allerdings wichtig, um einerseits Leitlinien für die Praxis zu geben und andererseits auch Führungsnachwuchs adäquat ausbilden zu können.

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• Strategie
• Topmanagement
• Topmanager
• Unternehmensführung

• Inst. Betriebswirtschaft, Universität St. Gallen, St. Gallen, Switzerland

  Sven Kunisch, Christian Welling

• Rechtswissenschaftliche Abt., Universität St. Gallen, St. Gallen, Switzerland

  Ramona Schmitt

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