Zirkuläre Positionen 3

1. Front Matter

   Pages 1-6

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2. Die Organisation der Organisation. Eine Einleitung

   • Theodor M. Bardmann, Torsten Groth

   Pages 7-20

3. „Wenn Organisationen wirklich intelligent werden wollen, müssen sie lernen, sich Torheiten zu leisten!“

   • James G. March

   Pages 21-33

4. James G. March und die Tyrannei der instrumentellen Rationalität

   • Veronika Tacke

   Pages 34-41

5. Vom Kultivieren des Managements durch die Organisation — und umgekehrt

   • Dirk Baecker

   Pages 43-66

6. Eine auf interessante Weise schmutzige Systemtheorie der Organisation

   • Christof Wehrsig

   Pages 67-72

7. Organisation — ein Handlungsfeld mit Eigensinn

   • Günther Ortmann

   Pages 73-90

8. Ein Soziologe unter den Betriebswirten — ein Betriebswirt unter den Soziologen

   • Alexander Krafft, Günter Ulrich

   Pages 91-97

9. „Organisationstheorien sind Sprachspiele“

   • Alfred Kieser

   Pages 99-117

10. „Spiele haben Regeln“

    • Peter Walgenbach

    Pages 118-122

11. “Drop your Tools!”

    • Karl E. Weick

    Pages 123-138

12. Kognition und Evolution bei Karl Weick

    • André Kieserling

    Pages 139-144

13. Wissen ohne Gewissheit

    • Helmut Willke

    Pages 145-165

14. Denkgebäude eines Systemtheoretikers

    • Torsten Groth

    Pages 166-172

15. „Organisation als Resultat menschlicher Aktivitäten, nicht menschlicher Absichten“

    • Gilbert J. B. Probst

    Pages 173-190

16. Profil eines ‚Wandlers zwischen den Welten‘

    • Heiko Hilse

    Pages 191-196

17. Organisationsberatung — eine ‚unmögliche‘ Dienstleistung

    • Rudolf Wimmer

    Pages 197-220

18. Systemische Organisationsberatung — beobachtet

    • Stefan Kühl

    Pages 221-226

19. „Die Bedingungen der Möglichkeit von Selbstverantwortung verbessern“

    • Reinhard K. Sprenger

    Pages 227-243

20. Zum Mythos Sprenger oder: die Banalisierung von Management

    • Gerhard Fatzer

    Pages 244-246

Zu der Zeit, als die Menschen Organisationen so zu organisieren begannen, dass an deren Spitze Führer standen, die sich nicht mehr über Herkunft, Besitz oder Be­ gnadung legitimieren sollten, sondern über Können und Erfolge, verbrachte man viel Zeit damit, die Ungewissheit des Erfolgs durch wissenschaftliches Wissen in Gewissheit zu transformieren. Man wollte wissen, wie sich das Verhältnis von Zweck und Mittel optimieren ließe und wie sich über die Kombination von Befehl und Gehorsam -also über Macht -Konflikte überbrücken ließen. Von der Wissen­ schaft erwartete man Erklärungen und Prognosen, aus denen Handlungsempfeh­ lungen abzuleiten waren. Die wissenschaftliche Forschung und Theoriebildung lie­ ßen sich auf breiter Front fur dieses Projekt der Organisation der Organisation einspannen. Schon zu dieser Zeit, als noch die Hoffnung überwog, einzig richtige Antwor­ ten auf die Frage nach dem 'Wie' der Organisation zu finden, betrachtete man eine Organisation als ein System, aber dieses System war gedacht als eine Maschine, die -versehen mit dem richtigen Input -den gewünschten Output lieferte: Ein ar­ beitsteiliges Vorgehen verschaffte nicht nur in der Produktion von Stecknadeln Vorteile, das wissenschaftliche Erfassen der Arbeitsschritte erhöhte nicht nur beim Verladen von Eisen die Produktivität, und die Verwendung eines Fließbandes ver­ ringerte nicht nur beim Automobilbau die Produktionszeiten. Diese bekannten Bei­ spiele von Smith (1908), Taylor (1913) und Ford (1923) prägten nachhaltig die mechanistischen Vorstellungen von einer Organisation.

• Management
• Organisation
• Systemtheorie
• Führung
• Konstruktivismus
• Kultur
• lernende Organisation
• Macht
• Medien
• Nation
• Organisationstheorie
• Produktion
• Rationalität
• Theoriebildung
• Wissen

Dr. Theodor M. Bardmann ist Privatdozent für Soziologie am Institut für Soziologie der RWTH Aachen sowie Professor für Medienkommunikation am Fachbereich Sozialwesen der FH Niederrhein in Mönchengladbach.
Torsten Groth ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für angewandte
Innovationsforschung (IAI), Bochum e.V..

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